Menentukan Perencanaan Sdm
BAB I
PENDAHULUAN
1. Latar Belakang
Berdasarkan studi dari Laporan Pembangunan Manusia Global 2002 (UNDP 2002) terhadap 173 negara di dunia, diketahui bahwa kinerja pendapatan per kapita tertinggi ialah dari negara Luxembourg yaitu sekitar $US 50 ribu ($US 50,061) dan terrendah (pendapatan per kapita terrendah) ialah dari negara Sierra Leone yaitu $US 490. Hal ini berarti secara bergairah sanggup disimpulkan bahwa pendapatan per kapita penduduk NTT yang sebesar $US 200-an—katakanlah berkisar $US 200 - $US 300, masih lebih rendah daripada pendapatan per kapita penduduk negara termiskin di dunia (Sierra Leone) yang sebesar $US 490.
Berdasarkan studi dari Laporan Pembangunan Manusia Indonesia 2001 (BPS, BAPPENAS, dan UNDP 2001) diketahui bahwa kinerja pendapatan per kapita tertinggi (PDRB real per kapita—tanpa minyak dan gas) pada lingkup provinsi di Indonesia ialah dari Provinsi DKI Jakarta yaitu Rp 5.943.000 per tahun atau Rp 495.250 per bulan dan terrendah ialah dari Provinsi Nusa Tenggara Timur yaitu Rp 712.000 per tahun atau Rp 59.333 per bulan, atau hanya sekitar 12 persen daripada pendapatan per kapita penduduk DKI Jakarta. Kinerja pendapatan per kapita di Nusa Tenggara Timur ialah yang paling rendah (paling buruk) di Indonesia. Kinerja pendapatan per kapita lingkup kabupaten/kota tertinggi (PDRB real per kapita—tanpa minyak dan gas) ialah dari Kota Madya Jakarta Pusat (Provinsi DKI Jakarta) yaitu Rp 15.820.000 per tahun atau Rp 1.318.333 per bulan dan terrendah ialah dari Kabupaten Timor Tengah Selatan (Provinsi Nusa Tenggara Timur) yaitu Rp 497.000 per tahun atau Rp 41.417 per bulan, atau hanya sekitar 3,14 persen daripada pendapatan per kapita penduduk Jakarta Pusat. Terdapat dua kabupaten di NTT yang mempunyai kinerja pendapatan per kapita terrendah di Indonesia (ranking 293 dan 294 dari 294 kabupaten yang dipelajari), yaitu Kabupaten Timor Tengah Selatan (pendapatan per kapita Rp 497.000 per tahun—ranking 294 dari 294 kabupaten di Indonesia) dan Kabupaten Sumba Barat (pendapatan per kapita Rp 501.000 per tahun—ranking 293 dari 294 kabupaten di Indonesia).
1.2 Rumusan Masalah
1.Perencanaan kebutuhan sumber daya insan (SDM).
2. Perekrutan tenaga kerja yang baik di pengeruhi oleh beberapa faktor.
3. Metode – metode yang di gunakan dalam perekrutan.
4. Kendala pada perekrutan tenaga kerja atau sumber daya manusia.
1.3 Tujuan Penulisan
1. Untuk mngetahui perencanaan kebutuhan sumber daya insan (SDM).
2. Untuk mengetahui metode – metode yang di gunakan dalam perekrutan.
3. Untuk mengetahui kendala pada perekrutan tenaga kerja atau sumber daya manusia.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya Manusia (SDM)
Perencanaan kebutuhan tenaga kerja atau sumber daya insan (SDM) dimaksudkan supaya jumlah kebutuhan tenagakerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan sanggup dihindarkan dan semua pekerjaan sanggup dilaksanakan. Perencanaan kebutuhan tenaga kerja ini harus didasarkan pada informasi dari faktor internal & faktor eksternal perusahaan.
Sumberdaya insan (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam reformasi ekonomi, yakni bagaimana membuat SDM yang berkualitas dan mempunyai keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang selama ini kita abaikan. Dalam kaitan tersebut setidaknya ada dua hal penting menyangkut kondisi SDM Indonesia, yaitu: Pertama adanya ketimpangan antara jumlah kesempatan kerja dan angkatan kerja. Jumlah angkatan kerja nasional pada krisis ekonomi tahun pertama (1998) sekitar 92,73 juta orang, sementara jumlah kesempatan kerja yang ada hanya sekitar 87,67 juta orang dan ada sekitar 5,06 juta orang penganggur terbuka (open unemployment). Angka ini meningkat terus selama krisis ekonomi yang kini berjumlah sekitar 8 juta.
Kedua, tingkat pendidikan angkatan kerja yang ada masih relatif rendah. Struktur pendidikan angkatan kerja Indonesia masih didominasi pendidikan dasar yaitu sekitar 63,2 %. Kedua duduk perkara tersebut memperlihatkan bahwa ada kelangkaan kesempatan kerja dan rendahnya kualitas angkatan kerja secara nasional di banyak sekali sektor ekonomi. Lesunya dunia perjuangan akhir krisis ekonomi yang berkepanjangan hingga ketika ini menimbulkan rendahnya kesempatan kerja terutama bagi lulusan perguruan tinggi tinggi. Sementara di sisi lain jumlah angkatan kerja lulusan perguruan tinggi tinggi terus meningkat. Sampai dengan tahun 2000 ada sekitar 2,3 juta angkatan kerja lulusan perguruan tinggi tinggi. Kesempatan kerja yang terbatas bagi lulusan perguruan tinggi tinggi ini menimbulkan dampak semakin banyak angka pengangguran sarjana di Indonesia.
Menurut catatan Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi (Ditjen Dikti) Depdiknas angka pengangguran sarjana di Indonesia lebih dari 300.000 orang. Fenomena meningkatnya angka pengangguran sarjana seyogyanya perguruan tinggi tinggi ikut bertanggungjawab. Fenomena penganguran sarjana merupakan kritik bagi perguruan tinggi tinggi, lantaran ketidakmampuannya dalam membuat iklim pendidikan yang mendukung kemampuan wirausaha mahasiswa.
Masalah SDM inilah yang mengakibatkan proses pembangunan yang berjalan selama ini kurang didukung oleh produktivitas tenaga kerja yang memadai. Itu sebabnya keberhasilan pembangunan yang selama 32 tahun dibanggakan dengan tingkat pertumbuhan rata-rata 7%, hanya berasal dari pemanfaatan sumberdaya alam intensif (hutan, dan hasil tambang), arus modal ajaib berupa pinjaman dan investasi langsung. Dengan demikian, bukan berasal dari kemampuan manajerial dan produktivitas SDM yang tinggi. Keterpurukan ekonomi nasional yang berkepanjangan hingga kini merupakan bukti kegagalan pembangunan akhir dari rendahnya kualitas SDM dalam menghadapi persaingan ekonomi global.
Kenyataan ini belum menjadi kesadaran bagi bangsa Indonesia untuk kembali memperbaiki kesalahan pada masa lalu. Rendahnya alokasi APBN untuk sektor pendidikan -- tidak lebih dari 12% -- pada peme-rintahan di era reformasi. Ini memperlihatkan bahwa belum ada perhatian serius dari pemerintah sentra terhadap perbaikan kualitas SDM. Padahal sudah saatnya pemerintah baik tingkat sentra maupun kawasan secara serius membangun SDM yang berkualitas. Sekarang bukan saatnya lagi Indonesia membangun perekonomian dengan kekuatan asing. Tapi sudah seharusnya bangsa Indonesia secara benar dan tepat memanfaatkan potensi sumberdaya daya yang dimiliki (resources base) dengan kemampuan SDM yang tinggi sebagai kekuatan dalam membangun perekonomian nasional.
Orang tidak bekerja alias pengangguran merupakan duduk perkara bangsa yang tidak pernah selesai. Ada tiga hambatan yang menjadi alasan kenapa orang tidak bekerja, yaitu hambatan kultural, kurikulum sekolah, dan pasar kerja. Hambatan kultural yang dimaksud ialah menyangkut budaya dan etos kerja. Sementara yang menjadi duduk perkara dari kurikulum sekolah ialah belum adanya standar baku kurikulum pengajaran di sekolah yang bisa membuat dan membuatkan kemandirian SDM yang sesuai dengan kebutuhan dunia kerja. Sedangkan hambatan pasar kerja lebih disebabkan oleh rendahnya kualitas SDM yang ada untuk memenuhi kebutuhan pasar kerja.
Ekonomi masa ke-21, yang ditandai dengan globalisasi ekonomi, merupakan suatu proses aktivitas ekonomi dan perdagangan, di mana negara-negara di seluruh dunia menjadi satu kekuatan pasar yang semakin terintegrasi dengan tanpa rintangan batas teritorial negara. Globalisasi yang sudah niscaya dihadapi oleh bangsa Indonesia menuntut adanya efisiensi dan daya saing dalam dunia usaha. Dalam globalisasi yang menyangkut hubungan intraregional dan internasional akan terjadi persaingan antarnegara. Indonesia dalam kancah persaingan global berdasarkan World Competitiveness Report menempati urutan ke-45 atau terendah dari seluruh negara yang diteliti, di bawah Singapura (8), Malaysia (34), Cina (35), Filipina (38), dan Thailand (40).
Perwujudan positif dari globalisasi ekonomi yang akan dihadapi bangsaIndonesia antara lain terjadi dalam bentuk-bentuk berikut: Produksi, di mana perusahaan berproduksi di banyak sekali negara, dengan target supaya biaya produksi menjadi lebih rendah. Hal ini dilakukan baik lantaran upah buruh yang rendah, tarif bea masuk yang murah, infrastruktur yang memadai ataupun lantaran iklim perjuangan dan politik yang kondusif. Dunia dalam hal ini menjadi lokasi manufaktur global, faktor – faktor yang menjadi stimulus dalam menentukan perusahaan pada soft kill dan hard skill SDM yaitu sebagai berikut:
1. Pembiayaan. Perusahaan global mempunyai susukan untuk memperoleh pinjaman atau melaksanakan investasi (baik dalam bentuk portofolio ataupun langsung) di semua negara di dunia. Sebagai contoh, PT Telkom dalam memperbanyak satuan sambungan telepon, atau PT Jasa Marga dalam memperluas jaringan jalan tol telah memanfaatkan sistem pembiayaan dengan pola BOT (build-operate-transfer) bersama mitrausaha dari mancanegara.
2. Tenaga kerja. Perusahaan global akan bisa memanfaatkan tenaga kerja dari seluruh dunia sesuai kelasnya, menyerupai penggunaan staf profesional diambil dari tenaga kerja yang telah mempunyai pengalaman internasional dan\atau buruh diperoleh dari negara berkembang. Dengan globalisasi maka human movement akan semakin gampang dan bebas.
3. Jaringan informasi. Masyarakat suatu negara dengan gampang dan cepat 3mendapatkan informasi dari negara-negara di dunia lantaran kemajuan teknologi, antara lain melalui: TV, radio, media cetak dan lain-lain. Dengan jaringan komunikasi yang semakin maju telah membantu meluasnya pasar ke banyak sekali bagian dunia untuk barang yang sama. Sebagai referensi KFC, Hoka Hoka Bento, Mac Donald, dll melanda pasar di mana-mana. Akibatnya selera masyarakat dunia --baik yang berdomisili di kota maupun di desa-- menuju pada selera global.Perdagangan. Hal ini terwujud dalam bentuk penurunan dan penyeragaman tarif serta abolisi banyak sekali hambatan nontarif. Dengan demikian aktivitas perdagangan dan persaingan menjadi semakin ketat dan fair. Bahkan, transaksi menjadi semakin cepat lantaran "less papers/documents" dalam perdagangan, tetapi sanggup mempergunakan jaringan teknologi telekomunikasi yang semakin canggih.
v Unsur-Unsur Dasar Ketrampilan SDM Meliputi :
1. Kode pengalaman kerja (kode untuk jabatan dulu, kini dan yad).
2. Pengenalan produk (dipindahkan/dipromosikan).
3. Pengalaman industri (untuk posisi tertentu).
4. Penddikan formal (yang dimiliki).
5. Kursus training (yang pernah ditempih).
6. Ketrampilan berbahasa ajaib (tingkat penguasaan).
7. Keterbatasan penempatan kembali (ditempat yang disuka).
8. Minat karir (pengalaman, pengetahuan atau minat).
9. Penilaian kinerja (kemampuan memimpin, motivasi, dan ketrampilan komunikasi).
v Situasi Spesifik Yang Berpaling Ke Suatu Perwakilan Meliputi :
1. Perusahaan Anda tidak mempunyai departemen SDM dan tak sanggup melaksanakan perekrutan.
2. Perusahaan Anda mengalami kesulitan dalam masa lampau untuk menghasilkan sebuah pangkalan dari pelamar yang memenuhi syarat.
3. Sebuah deretan khusus harus cepat diisi.
4. Ada suatu kebutuhan yang dipahami untuk menarik sejumlah besar minoritas atau dari pelamar perempuan.
5. Upaya perekrutan diarahkan untuk mencapai pekerjaan yang lebih menyenangkan.
2.2 Perekrutan Dipengaruhi Oleh Beberapa Faktor
Perekrutan (recruitment) ialah duduk perkara penting dalam pengadaan tenaga kerja. Jika perekrutan berhasil, maka artinya banyak pelamar yang memasukkan lamarannya, dan tentu saja peluang untuk mendapatkan tenaga kerja yang baik semakin terbuka lebar, lantaran kita sanggup menentukan yang paling terbaik diantara karyawan tersebut. Perekrutan tenaga kerja/pelamar dipengaruhi oleh:
1. Balas jasa yang diberikan. Jika balas jasa yang diberikan besar, maka pelamarnya akan semakin banyak. Sebaliknya bila balas jasa yang diberikan kecil, maka pelamarmenjadi sedikit.
2. Status tenaga kerja. Jika statusnya ialah untuk menjadi tenaga kerja tetap makapelamarnya akan relatif banyak. Tetapi bila statusnya ialah sebagai tenaga kerja honorer, maka pelamarnya sedikit.
3. Kesempatan promosi. Jika kesempatan promosi terbuka lebar maka jumlah pelamarakan banyak, begitu pula sebaliknya.
4. Job specification. Jika spesifikasi pekerjaannya sedikit, maka orang yang mencobauntuk melamar pekerjaan tersebut akan semakin banyak, begitu pula sebaliknya.
5. Metode penarikan. Bila perekrutan/penarikan terbuka luas melalui media massa ataulain sebagainya, maka pelamar yang mencoba semakin banyak, sebaliknya.
6. Soliditas perusahaan. Jika soliditas perusahaan cukup tinggi maka pelamarnya banyak, dan sebaliknya.
7. Peraturan perburuhan. Jika peraturan perburuhan longgar maka pelamar banyak, dansebaliknya. Misalnya usia tenaga kerja, dsb.
8. Penawaran tenaga kerja. Jika penawaran tenaga kerja banyak maka pelamar yangmencoba akan semakin banyak, begitu pula sebaliknya.
Jadi pada dasarnya yaitu perekrutan ialah perjuangan mencari dan menarik tenaga kerja supaya melamar lowongan pekerjaan yang ada pada suatu perusahaan.
Siapakah yang disebut tenaga kerja itu?
Menurut Pasal 1 Undang-undang No. 14 tahun 1969, tenaga kerja adalah: tiap orang yang bisa melaksanakan pekerjaan baik didalam maupun diluar hubungan kerja, guna menghasilkan barang ataupun jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Tenaga kerja ini harus memenuhi persyaratan peraturan pemerintah, menyerupai batas usia tertentu. Makara pengertian tenaga kerja ini lebih luas bila dibandingkan dengan pengertian karyawan, lantaran tenaga kerja merupakan orang yang bekerja baik didalam maupun diluar hubungan kerja. Ciri khas hubungan kerja ialah tenaga kerja itu bekerja dibawah perintah orang lain dengan mendapatkan balas jasa. Undang-undang No. 14 tahun 1969 dan peraturan pelaksanaannya dilarang diadakan diskriminasi. Dalam Pasal 4 dikemukakan bahwa tiap tenaga kerja berhak menerima pinjaman atas keselamatan, kesehatan, kesulitan, pemeliharaan moral kerja, serta perlakuan yang sesuai dengan martabat insan dan moral agama.
2.3 Metode – Metode Yang Di gunakan Dalam Perekrutan
Asumsi yang biasa digunakan ialah dengan melihat ekspresi dominan di masa lampau,sedangkan hubungan antara variabel dianggap tetap. Tetapi pada kondisi bisnis yang dinamis dan selalu berubah maka asumsi-asumsi tersebut mungkin akan tidak berlaku, sehingga perubahan-perubahan pada perencanaan mungkin dibutuhkan. Ada beberapa metode – metode dalam menentukan perekrutan yng secara efektif dan efisien, meliputi:
1. Metode Penilaian
Pada dasarnya metode evaluasi memanfaatkan orang-orang yang cukupberpengalaman dalam memprediksi kebutuhan perusahaan akan tenaga kerja di masamendatang. Metode evaluasi mempertimbangkan data kuantitatif, tetapi disamping itu juga dipertimbangkan faktor intuisi dan keahlian. Metode evaluasi yang paling sederhana ialah metode Bottom-Up, yaitu masing - masing unit, cabang, departemen, memperkirakan sendiri kebutuhannya akan tenaga kerja. Idealnya manajer mendapatkan informasi & pengarahan yang kemudian dikombinasikan dengan pandangan mereka sendiri untuk sanggup membuat asumsi yang diharapkan tersebut. Jumlah dari asumsi masing-masing departemen akan merupakan jumlah keseluruhan kebutuhan akan tenaga kerja yang diharapkan perusahaan. Metode lainnya ialah metode Top-down, dimana para administrator mendiskusikan bagaimana kondisi perekonomian, ekspresi dominan bisnis, perencanaan yang telah dibentuk serta banyak sekali faktor lain yang mungkin menghipnotis kebutuhan perusahaan akan tenaga kerja. Mereka juga membuat perkiraan-perkiraan mengenai kemungkinankemungkinan terburuk yang mungkin terjadi. Metode berikutnya ialah teknik Delphi, dimana para administrator pada masing-masing cabang tidak bertemu, tetapi mereka membuat konsensus dengan menjawab kuesioner-kuesioner yang diberikan oleh perusahaan mengenai perencanaan yang akan dibuat. Kuesioner-kuesioner ini dikirim berulang-ulang dengan mencantumkan hasil dari kuesioner sebelumnya, sehingga para administrator cabang tersebut sanggup membandingkan dan membuat prediksi yang lebih tepat. Teknik ini akan meningkatkan kualitas keputusan yang diambil, lantaran akan sanggup menghilangkan perselisihan pribadi maupun kemungkinan adanya dominasi bunyi dalam proses pengambilan keputusan. Tetapi teknik ini juga memakan waktu yang lama, sehingga untuk keputusan-keputusan yang membutuhkan pengambilan keputusan yang cepat, maka teknik ini akan sangat sulit untuk digunakan.
2. Metode Matematika Sederhana
Metode ini memanfaatkan informasi-informasi yang tersedia yang menyangkut akankebutuhan tenaga kerja, kemudian kemudian dikombinasikan dengan rasio produktivitas untuk tenaga kerja pribadi maupun rasio staf untuk tenaga kerja tidak langsung. Rasio produktivitas tidak pribadi ialah perbandingan antara hasil produksi rata - rata dengan dengan tenaga kerja pribadi setiap tahun. Sedangkan rasio staf untuk tenaga kerja tidak pribadi ialah untuk menghitung jumlah tenaga kerja tidak pribadi dalam proses produksi. Rasio-rasio ini dihasilkan dari data-data yang dikumpulkan secara periodik dalam jangka waktu yang lama.Perkiraan dengan memanfaatkan rasio produktivitas mendasarkan pada asumsi bahwa jumlah dari tenaga kerja akan selalu meningkat sebanding dengan peningkatan jumlahpekerjaan yang harus dilakukan. Hal ini tidak selalu benar, lantaran ada kalanya perusahaan sanggup memberlakukan hukum lembur. Rasio produktivitas juga memanfaatkan learning curves, dimana diasumsikan bahwaproduktivitas akan meningkat seiring dengan bertambahnya pengalaman. Karyawanyang telah bekerja cukup usang akan bisa mengetahui hal-hal apa yang sanggup membantu meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam bekerja sehingga produktivitas akan meningkat. Untuk memanfaatkan learning curve digunakan progress index, yang memperlihatkan persentase mencar ilmu yang terjadi dalam setiap kali produksi menjadi dua kali lipat.
3. Metode Matematika Kompleks
Jenis metode ini sanggup digunakan pada perusahaan besar yang telah memilikipengalaman yang cukup usang dalam perencanaan Sumber Daya Manusia Salah satunya ialah Metode Regresi Berganda, yang memanfaatkan banyak sekali faktor yang bekerjasama dengan kebutuhan akan tenaga kerja untuk memprediksi kebutuhan tenaga kerja di masa mendatang.
2.3 Kendala Pada Perekrutan Tenaga Kerja Atau Sumber Daya Manusia (SDM)
Agar proses perekrutan berhasil maka perusahaan perlu menyadari banyak sekali hambatan yang bersumber dari “organisasi, pelaksana perekrutan dan lingkungan eksternal”. Kendala-kendala yang dihadapi setiap perusahaan tidak sama, tetapi pada umumnya kendala-kendala itu adalah:
a). Kebijaksanaan-Kebijaksanaan Organisasi
Berbagai kecerdikan organisasi merupakan cermin utama atas berhasil atau tidaknya perekrutan calon pegawai. Kebijaksanaan organisasi yang akan menghipnotis perekrutan itu adalah:
v Kebijaksanaan Kompensasi dan Kesejahteraan.
Jika perusahaan sanggup memperlihatkan kompensasi dan kesejahteraan yang cukup besar serta adil maka pelamar yang serius akan semakin banyak, tetapi sebaliknya bila honor dan kesejahteraan rendah maka pelamar menjadi sedikit.
v Kebijaksanaan Promosi
Apabila kesempatan untuk promosi diberikan cukup luas maka pelamar yang serius semakin banyak, tetapi sebaliknya bila kesempatan untuk promosi sangat terbatas maka pelamar akan menjadi sedikit. Promosi merupakanidaman setiap karyawan, lantaran dengan promosi berarti status dan pendapatan akan bertambah besar.
v Kebijaksanaan Status Karyawan
Jika status karyawan menjadi karyawan tetap/full-time maka pelamar semakin banyak, tetapi bila status karyawannya honorer/harian/part-time makapelamar akan semakin sedikit.
v Kebijaksanaan Sumber Tenaga Kerja
Jika tenaga kerja yang akan diterima hanya bersumber dari tenaga kerja lokal maka pelamar yang serius akan sedikit, tetapi sebaliknya bila tenaga kerja yang akan diterima bersumber dari seluruh Nusantara, maka pelamar akan semakin banyak.
b). Persyaratan-Persyaratan Jabatan
Semakin banyak persyaratan yang harus dimiliki pelamar maka pelamar akan menjadi sedikit, sebaliknya bila jumlah persyaratannya sedikit maka pelamarnya akan semakin banyak.
c). Metode Pelaksanaan Perekrutan
Semakin terbuka perekrutan maka pelamarnya akan semakin banyak, sebaliknya apabila perekrutannya semakin tertutup maka pelamarnya semakin sedikit.
d). Kondisi Pasar Tenaga Kerja
Semakin besar penawaran tenaga kerja maka akan semakin banyak pula pelamar yang serius. Tetapi sebaliknya bila penawaran tenaga kerja sedikit maka pelamarnya juga menjadi sedikit.
e). Soliditas Perusahaan
Soliditas perusahaan sanggup diartikan sebagai besarnya kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan, misal; besarnya perusahaan tersebut. Jika soliditas perusahaan besar maka pelamar akan semakin banyak. Sebaliknya bila soliditas perusahaan rendah maka pelamarnya akan semakin sedikit.
f). Kondisi-Kondisi Lingkungan Eksternal
Jika kondisi perekonomian tumbuh dengan cepat dan saingannya juga banyak maka pelamar akan sedikit, tetapi bila tingkat pertumbuhan perekonomian kecil/depresi, maka pelamarnya akan semakin banyak.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Dalam perusahaan atau organisasi perekrutan (recruitment) ialah hal yang penting mekipun dengan secara terpola entah satu tahun dua kali ataupun satu tahun sekali atau bisa juga empat tahun sekali yang tergantung pada perusahaan atau organisasi tersebut. Pada perekrutan tenaga kerja yang berlangsung secara terpola itu masih ada metode – metode yang di gunakan pada organisasi/ perusahaan dimana forum tersebut masing – masng ada kriteria evaluasi yang tergantung dengan kelebihan dan jobdisknya masing – masing.
3.2 Saran
Mungkin inilah yang diwacanakan pada penulisan kelompok ini meskipun penulisan ini jauh dari tepat minimal kita mengimplementasikan goresan pena ini. Masih banyak kesalahan dari penulisan kelompok kami, karna kami insan yang ialah tempat salah dan dosa: dalam hadits “al insanu minal khotto’ wannisa’, dan kami juga butuh saran/ kritikan supaya bisa menjadi motivasi untuk masa depan yang lebih baik daripada masa sebelumnya. Kami juga mengucapkan terima kasih atas dosen pembimbing mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Bapak EKO GUNAWAN S.Sos. M.AB. Yang telah memberi kami kiprah kelompok demi kebaikan diri kita sendiri dan untuk negara dan bangsa.
Daftar Pustaka
Yustika Ahmad Erani, 2007, Perekonomian Indonesia, FE UNIBRAW, Malang.
Kompas, (Kamis, 16 desember 2010).
Kompas, (Minggu, 9 januari 2011).
http://www.equator-news.com/index.php?mib=berita.detail&id=84308