Makalah Administrasi Sumber Daya Insan Lengkap

MAKALAH TENTANG MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

PENDAHULUAN

a.  Latar Belakang

Sumber Daya Manusia (SDM) ialah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan banyak sekali visi untuk kepentingan insan dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia.

Jadi insan merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan semoga tujuan organisasi sanggup dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi kepingan dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, staffing, memimpin dan mengendalikan.

Manajemen sumber daya insan ialah suatu proses menangani banyak sekali kasus pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk sanggup menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Menurut A.F. Stoner Manajemen Sumber Daya Manusia ialah suatu mekanisme yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang sempurna untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang sempurna pada ketika organisasi memerlukannya.

Foulkes (1975) memprediksi bahwa kiprah SDM dari waktu ke waktu akan semakin strategis dengan ucapan berikut :

“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I don’t think this any longer holds true. I think it’s the work force and the company’s inability to recruit and maintain a good work force that does constitute the bottleneck for production. …I think this will hold true even more in the future.”

Tidak heran bila kini untuk SDM yang handal digunakan terminologi human capital yang semakin santer kita dengar.

Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk mengikuti keadaan dengan lingkungan usahanya. Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi manajemen sumber daya insan yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan dengan perekrutan pegawai staffing ,coordinating yang dilakukan oleh kepingan personalia saja.

Saat ini manajemen SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi, untuk tolong-menolong mencapai target yang sudah ditetapkan serta mempunyai fungsi perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi, dengan kata lain fungsi SDM usang menjadi lebih bersifat strategik.

Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk : memahami perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional yang mulai memasuki bisnis akhir isu yang berkembang cepat. Perubahan paradigma dari manajemen SDM tersebut telah memperlihatkan fokus yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya di dalam organisasi.

Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan pemusatan perhatian pada donasi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuan seni manajemen perusahaan. Hal ini sanggup dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh keberhasilan.

Manajemen SDM

MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu staffing dan personalia dalam organisasi, yang meliputi analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon tenaga kerja, orientasi, pelatihan, dukungan imbalan, penilaian dan pengembangan SDM. Karena sebagian atau seluruh kiprah perihal penempatan personalia yang sempurna untuk kiprah yang tepat, orientasi, pelatihan, dukungan imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja untuk perbaikan kinerja merupakan kiprah setiap manajer “Every Manager is a Human Resources Manager” maka scope MSDM meliputi seluruh kiprah perihal SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek manajemen serta SDM demikian strategis dan demikian luasnya, maka MSDM melibatkan banyak aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman). Tantangan manajer masa kini ialah merespon perubahan-perubahan eksternal semoga faktor-faktor lingkungan internal perusahaan menjadi besar lengan berkuasa dan kompetitif.

b.  Permasalahan

Bagaimana penerapan fungsi-fungsi Manajemen Sumber daya insan dalam membantu perusahaan untuk menghadapi perubahan-perubahan pada organisasi di masa sekarang dan yang akan tiba ?

PEMBAHASAN

Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, ialah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur kekerabatan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta sanggup digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. Menurut Mondy (2008) Manajemen Sumber Daya insan (MSDM) ialah pemanfaatan sejumlah individu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Konsekuensinya, para manajer di setiap tingkat harus melibatkan diri mereka dengan Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen sumber daya insan juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, penilaian kinerja, kompensasi karyawan dan kekerabatan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya insan melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara lansung sumber daya manusianya.

Manajemen Sumber Daya Manusia diharapkan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya insan dalam organisasi. Tujuannya ialah memperlihatkan kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi perihal manajemen personalia akan memperlihatkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat.

Manajemen sumber daya insan ialah suatu proses menangani banyak sekali kasus pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk sanggup menunjang acara organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi SDM ialah departemen sumber daya insan atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department.

Tujuan-tujuan MSDM terdiri dari empat tujuan, yaitu :

1.  Tujuan Organisasional

Ditujukan untuk sanggup mengenali keberadaan manajemen sumber daya insan (MSDM) dalam memperlihatkan donasi pada pencapaian efektivitas organisasi. Walaupun secara formal suatu departemen sumber daya insan diciptakan untuk sanggup membantu para manajer, namun demikian para manajer tetap bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan. Departemen sumber daya insan membantu para manajer dalam menangani hal-hal yang bekerjasama dengan sumber daya manusia.  

2.  Tujuan Fungsional

Ditujukan untuk mempertahankan donasi departemen pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sumber daya insan menjadi tidak berharga bila manajemen sumber daya insan mempunyai kriteria yang lebih rendah dari tingkat kebutuhan organisasi.

3.  Tujuan Sosial

Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-kebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi dampak negatif terhadap organisasi. Kegagalan organisasi dalam memakai sumber dayanya bagi keuntungan masyarakat sanggup mengakibatkan hambatan-hambatan.

4.  Tujuan Personal

Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal tujuan-tujuan yang sanggup mempertinggi donasi individual terhadap organisasi. Tujuan personal karyawan harus dipertimbangkan bila parakaryawan harus dipertahankan, dipensiunkan, atau dimotivasi. Jika tujuan personal tidak dipertimbangkan, kinerja dan kepuasan karyawan sanggup menurun dan karyawan sanggup meninggalkan organisasi. 

MSDM Strategis

Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut :

“Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource Management with strategic role and objectives in order to improve business performance and develop organizational cultures and foster innovation and flexibility”.

Jelaslah bahwa para manajer harus mengkaitkan pelaksanaan MSDM dengan seni manajemen organisasi untuk meningkatkan kinerja, membuatkan budaya korporasi yang mendukung penerapan penemuan dan fleksibilitas.

Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis sanggup dielaborasi dari segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan ialah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, ialah SDM strategis yang memperlihatkan nilai tambah (added value) sebagai tolak ukur keberhasilan bisnis.

Manajemen SDM mempunyai Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :

1.    Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection 

a.  Persiapan

Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya insan dengan menentukan banyak sekali pekerjaan yang mungkin timbul. Yang sanggup dilakukan ialah dengan melaksanakan asumsi / forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melaksanakan persiapan, yaitu faktor internal menyerupai jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal menyerupai aturan ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.

b.  Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment

Rekrutmen ialah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja gres untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification.

c.   Seleksi tenaga kerja / Selection

Seleksi tenaga kerja ialah suatu proses menemukan tenaga kerja yang sempurna dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan sesudah mendapatkan berkas lamaran ialah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya ialah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.

2.    Pengembangan dan penilaian karyawan / Development and evaluation

Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi kiprah dan tanggungjawabnya. Untuk itu diharapkan suatu pembekalan semoga tenaga kerja yang ada sanggup lebih menguasai dan andal di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan penilaian karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi.

3.    Memberikan kompensasi dan perlindungan pada pegawai / Compensation and protection

Kompensasi ialah imbalan atas donasi kerja pegawai secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang sempurna sangat penting dan diadaptasi dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada sanggup mengakibatkan kasus ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun sanggup mengakibatkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja semoga sanggup melaksanakan pekerjaannya dengan hening sehingga kinerja dan donasi perkerja tersebut sanggup tetap maksimal dari waktu ke waktu

Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, seni manajemen bisnis ialah mendapatkan added value yang maksimum yang sanggup mengoptimumkan competitive advantage. Adanya SDM ekspertis : manajer strategis (strategic managers) dan SDM yang handal yang menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut merupakan value added perusahaan. Value added adalah SDM strategis yang menjadi kepingan dari human capital perusahaan.

Tidak hanya perusahaan besar saja yang mempunyai manajemen strategis, tetapi perusahaan kecilpun sebaiknya dikelola dengan memakai manajemen strategis. Manajemen strategis merupakan sekumpulan keputusan dan tindakan yang dirancang untuk mencapai target perusahaan. Dengan demikian manajemen strategis melibatkan pengambilan keputusan berjangka panjang dan rumit serta berorientasi masa depan dengan membutuhkan sumberdaya yang besar dan partisipasi manajemen puncak. Manajemen strategis merupakan proses tiga tingkatan yang melibatkan para perencana di tingkat perusahaan, unit bisnis dan fungsional serta para perencana pendukung lainnya.

Manajemen strategis prosesnya terdiri dari delapan langkah yaitu : mendefinisikan visi, misi bisnis dan tanggungjawab sosial, menganalisis lingkungan eksternal, menganalisis lingkungan  inter­nal, menentukan tujuan dan target bisnis, membuatkan  strategis bisnis, merinci  rencana program,  mengimplementasikan  rencana program,  dan mengumpulkan umpan balik dan menguji  pengendalian terlihat pada gambar 1.1. Semua  langkah ini menjaga terhambatnya unit perjuangan  terhadap lingkungan dan berjaga-jaga terhadap peluang dan masalah-masalah yang baru. 

Visi dan Misi Bisnis

Perusahaan kecil serupa dengan perusahaan besar, sebaiknya mempunyai visi dan misi perusahaan. Visi ialah tujuan unik dari perusahaan yang membedakan perusahaan tersebut dengan perusahaan lainnya yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Visi merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan usang perihal harapan atau tujuan perusahaan. Visi ini mengandung filosofi bisnis dari pengambil keputusan seni manajemen perusahaan, menyiratkan gambaran yang dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan dan mengidentifikasikan bidang produk (barang, jasa, gagasan) utama perusahaan serta kebutuhan utama pelanggan yang dipenuhi perusahaan.

Analisis lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal akan menghasilkan peluang dan bahaya perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor, yaitu lingkungan jauh, lingkungan industri dan lingkungan operasional.

Lingkungan jauh terdiri dari dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berkaitan dengan situasi operasi perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial-budaya, teknologi, demografi, politik-hukum, dan ekologi.

Lingkungan insudtri terdiri dari persaingan diantara anggota industri, kendala masuk, produk substitusi, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Lingkungan operasional meliputi faktor-faktor yang mempengaruhi situasi persaingan perusahaan, yaitu posisi bersaing, profil pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar tenaga kerja.

Ketiga faktor tesebut memunculkan peluang dan bahaya dalam memasarkan produk secara menguntungkan.

Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkuangan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis Internal Perusahaan dikenal juga dengan nama Analisis Profil Perusahaan. Analisis ini menggambarkan kekuatan perusahaan, baik kuantitas maupun kualitas pemasaran, sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, operasi, keungan, manajemen dan organisasi.

Kekuatan dan kelemahan Pemasaran sanggup dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar, kualitas produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektifitas distribusi, efektifitas promosi, kekuatan penjualan, efektifitas penemuan dan cakupan geografis.

Kekuatan dan kelemahan sumberdaya insan sanggup ditunjukkan dari manajemen sumberdaya manusia, ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen puncak, produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan, fleksibilitas karyawan, ketaatan hokum karyawan, efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan, dan pengalaman karyawan.

Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, kekerabatan dengan pemilik dan investor, kemampuan bekerjasama dengan bank, besarnya modal yang ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan efisiensi system akuntansi untuk perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan dan sumber tingkat perusahaan.

Operasi meliputi kemudahan perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan berproduksi sempurna waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya materi baku dan ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian dan pengembangan, hak paten, brand dagang, perlindungan hukum, pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat peralatan.

Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen sanggup diperoleh dari struktur organisasi, gambaran dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai sasaran, komunikasi dalam organisasi, system pengendalian organisasi keseluruhan, budaya dan iklim organisasi, penggunaan system yang efektif dalam pengambilan keputusan, system perencanaan strategic, sinergi dalam organisasi, system isu yang baik dan manajemen kualitas yang baik.

Perumusan Sasaran

Setelah perusahaan melaksanakan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan bahaya yang dikenal juga dengan Analisis SWOT, selanjutnya merumuskan sasaran. Sasaran menjelaskan tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu. Dengan demikian target memudahkan untuk perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian. Sasaran perusahaan sanggup berupa profitabilitas, posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan teknologi, pengembangan sumberdaya manusia, kekerabatan antar karyawan dan tanggungjawab sosial.

Sedikit sekali perusahaan yang hanya mempunyai satu sasaran. Sebagian besar perusahaan mempunyai bauran target yang meliputi laba, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar, pembatasan risiko, penemuan reputasi, dan sebagainya. Perusahaan menentukan sasarannya dan melaksanakan pengelolaan perjuangan sesuai target tersebut

Pengembangan Strategi

Sasaran memperlihatkan apa yang ingin dicapai suatu perusahaan, strategi ialah suatu planning permainan untuk mencapainya. Setiap perjuangan harus merancang seni manajemen untuk mencapai sasarannya. Perusahaan bisnis multidevisional besar, biasanya mempunyai tiga level strategi, yaitu seni manajemen korporasi, seni manajemen bisnis dan seni manajemen fungsional.

Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai perilaku perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen banyak sekali bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.

Strategi bisnis atau seni manajemen bersaing biasanya dikembangkan dalam level devisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh devisi tersebut. Strategi bisnis ini contohnya seni manajemen generik dari Michael E. Porter, seni manajemen dari Jack Trout, Strategic Intent dari Hamel dan Prahalat dan seni manajemen samudra biru dari Kim dan Mauborgne.

Kondisi badai yang dahsyat bagi perusahaan memaksa perusahaan-perusahan yang dikagumi dunia membuat seni manajemen untuk sanggup tetap bertahan dan tumbuh. Strategi ialah ilmu perencanaan dan penentuan arah operasi-operasi militer berskala besar. Strategi ialah bagaimana menggerakkan pasukan ke posisi paling menguntungkan sebelum pertempuran faktual dengan musuh. Strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Strategi bisnis mengatasi kasus bagaimana perusahaan dan unit-unitnya bersaing dalam bisnis dan industri.

Strategi generik dari Michael E. Porter. Strategi ini terdiri dari seni manajemen keunggulan biaya, seni manajemen deferensiasi dan seni manajemen fokus. Strategi keunggulan biaya secara keseluruhan merupakan seni manajemen yang membuat unit bisnis bekerja keras mencapai biaya produksi dan distribusi terendah, sehingga harganya sanggup lebih rendah daripada pesaing dan menerima pangsa pasar yang besar. Strategi Diferensiasi merupakan seni manajemen unit bisnis yang berkonsentrasi untuk mencapai kinerja terbaik dalam memperlihatkan manfaat bagi pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar. Sedangkan seni manajemen fokus merupakan seni manajemen unit bisnis yang memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit dari pada mengejar pasar yang lebih besar.

Strategi dari Jack Trout menyebutkan bahwa inti dari seni manajemen ialah bagaimana bertahan hidup dalam dunia kompetitif, bagaimana membuat persepsi yang baik di benak konsumen, menjadi berbeda, mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing, menjadi spesialisas, menguasai satu kata yang sederhana di kepala, kepemimpinan yang memberi arah dan memahami realitas pasar dengan menjadi yang pertama daripada menjadi yang lebih baik.

Hamel dan Prahalat menyatakan bahwa untuk bersaing masa yang akan tiba yang dibutuhkan empat hal. Pertama, harus memahami bahwa bagaimana bersaing pada masa yang akan tiba ialah berbeda dengan bersaing di masa sekarang. Kedua, melaksanakan langkah untuk menemukan dan meningkatkan pengetahuan yang mendalam perihal peluang-peluang yang akan datang. Ketiga, melaksanakan mobilisasi sumberdaya perusahaan untuk menuju perjalanan pada masa yang akan datang. Keempat, mengambil masa yang akan tiba yang pertama, tanpa mengambil mengambil risiko yang berlebihan.

Sedangkan seni manajemen samudra biru dari Kim dan Mauborgne atau Blue Ocean Strategy, menganggap bahwa bersaing ialah membuat ruang pasar yang tidak ada lawannya. Blue Oceans merupakan seluruh industri yang tidak ada ketika ini, tidak dikenal ruang pasarnya dan tidak ada persaingan. Dalam blue oceans permintaan itu diciptakan, bukan diperebutkan dengan persaingan. Permintaan itu sanggup tumbuh dengan cepat dan menguntungkan. Untuk membuat blue oceans dengan dua cara, yaitu perusahaan sanggup meningkatkan industri gres yang lengkap, contohnya eBay membuat lelang, tetapi secara online. Cara kedua, blue oceans dapat diciptakan dari dalam red oceans pada ketika perusahaan mengubah batas industri yang ada.

Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumberdaya produktivitas, contohnya seni manajemen pemasaran, seni manajemen keuangan, seni manajemen sumberdaya manusia, seni manajemen operasi dan seni manajemen penelitian dan pengembangan.

Menurut Porter, perusahaan-perusahaan yang melaksanakan seni manajemen yang sama dan ditujukan untuk pasar atau segemen target yang sama membentuk kelompok strategis. Perusahaan yang melaksanakan strategis tersebut dengan paling baik akan memperoleh keuntungan paling besar. Kaprikornus perusahaan yang mempunyai biaya paling rendah diantara perusahaan-perusahaan yang melaksanakan seni manajemen biaya rendah akan tampil paling baik. Perusahaan yang tidak ,menerapkan seni manajemen yang terang “pengambil jalan tengah” akan gagal. Sebagai contoh, International Harvester mengalami masa sulit, sebab dalam industri ia bukanlah perusahaan dengan biaya terendah, mencapai nilai yang tertinggi, atau terbaik dalam melayani beberapa segmen pasar. Pengambil jalan tengah mencoba untuk tampil baik dalam semua dimensi strategis, tetapi sebab banyak sekali dimensi strategis memerlukan cara pengelolaan perusahaan yang berbeda dan adakala tidak konsisten, perusahaan-perusahaan ini akibatnya tidak unggul dalam satu bidangpun.

Implementasi Strategi

Strategi yang terang dan pendukung yang matang mungkin tidak akan bermanfaat, bila perusahaan gagal melaksanakannya dengan cermat. Menurut McKinsey Consulting Firm, seni manajemen hanyalah satu dari tujuh unsur yang ditunjukkan oleh perusahaaan yang dikelola dengan baik. Kerangka keberhasilan perjuangan 7-S dari McKinsey. Tiga unsur pertama seni manajemen (strategy), struktur (structure),dan sistem (systems) dianggap sebagai “perangkat keras” keberhasilan. Empat unsur selanjutnya gaya (style), staf (staff) ketrampilan (skill) dan nilai bersama (shared value) adalah perangkat lunaknya.”

Pengendalian Strategi

Selama perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan perlu mengamati hasilnya dan memantau perkembangan gres di lingkungan internal dan eksternalnya. Beberapa lingkungan stabil dari tahun ke tahun. Yang lain perlahan-lahan berevolusi dengan cara yang sanggup diperkirakan. Tetapi, ada juga lingkungan yang mengalami perubahan besar yang cepat dan tak sanggup diramalkan. Perusahaan harus yakin akan satu hal : lingkungan akan berubah. Dan bila perubahan itu terjadi, perusahaan itu terjadi, perusahaan harus meninjau ulang dan merevisi pelaksanaan. Program, strategi, atau bahkan sasarannya.

Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian strategis merupakan proses dari penilaian strategi, yang dilakukan baik seni manajemen tersebut dirumuskan dan sesudah diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus pada pencapaian target dari banyak sekali substrategi bersesuaian dengan seni manajemen utama dan pencapaian target dari planning jangka menengah. Sedangkan pengendalian operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan dengan kiprah individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh planning organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya.

Pengendalian seni manajemen dipusatkan dengan mengikuti jalannya seni manajemen yang dimplementasikan, mendeteksi setiap bidang kasus atau bidang kasus yang potensial dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Newman and Logan memakai terminologi “pengendalian sistem kemudi” untuk menyoroti beberapa karakteristik penting dari pengendalian strategi. Biasanya, suatu rentang waktu yang penting terjadi antara awal implementasi seni manajemen dengan pencapaian dari hasil yang diharapkannya. Selama waktu itu, sejumlah proyek dilaksanakan, investasi dibuat dan tindakan dilakukan untuk mengimplentasikan seni manajemen baru. Juga situasi lingkungan dan internal perusahaan sedang tumbuh dan berkembang. Pengendalian seni manajemen diharapkan untuk mengendalikan perusahaan melalui kejadian tersebut. Pengendalian seni manajemen harus menyediakan beberapa koreksi pribadi berdasarkan pada kinerja menengah dan isu baru.

Henry Mintzberg menyatakan bahwa problem sebagaimana baiknya organisasi membuat planning strategi, tetapi seni manajemen yang berbeda mungkin akan muncul. Memulai dengan seni manajemen yang direncanakan atau yang diharapkan bekerjasama dengan beberapa hal:

·           Strategi yang diharapkan yang sanggup direalisasikan yang disebut seni manajemen dengan sengaja (deliberate strategy)

·           Strategi yang diharapkan yang tidak sanggup direalisasikan yang disebut seni manajemen tak terlaksana (unrealized strategy)

·           Strategi yang terlaksana yang tidak pernah diharapkan disebut seni manajemen darurat (emergent strategy)

Robert Anthony dari Harvard Business School menyatakan bahwa perencanaan dan pengendalian dihubungkan antara keduanya secara erat dalam organisasi sehingga untuk membuat pemisahan antara keduanya tidak diinginkan dan tidak diartikan. Perencanaan harus mendahului pengendalian, pengendalian harus merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan bahwa perencanaan dan pengendalian organisasi disegmantasi ke dalam tiga kategori, yaitu perencanaan strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian kiprah (operasional). Ia menyatakan bahwa perencanaan strategis berarti perencanaan dan pengendalian strategis, serupa pula dengan pengendalian manajemen ialah melibatkan acara perencanaan dan pengendalian.

Pengendalian strategis menurut Schendel and Hofer berfokus pada dua pertanyaan (1) apakah seni manajemen yang diimplementasikan sebagai yang direncanakan dan (2) apakah hasil yang dibuat oleh seni manajemen merupakan yang diharapkan. Definisi ini merujuk pada kajian tradisional dan langkah umpan balik yang merupakan langkah simpulan dari proses manajemen strategis. Model normatif dari proses manajemen strategis yang menggambarkan langkah-langkah utama tersebut meliputi perumusan strategi, implentasi seni manajemen dan penilaian (pengendalian) strategi.

Pengendalian strategis berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional yang melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, seni manajemen dan target yang telah dicapai dengan menghasilkan isu yang digunakan untuk memecahkan kasus atau mengambil tindakan korektif.

Kontributor konseptual yang gres untuk literatur pengendalian strategis memperlihatkan pengendalian umpan balik antisipasi ke depan yang mempertimbangkan perubahan cepat dan lingkungan eksternal yang tidak pasti. Schreyogg dan Steinmann (1987) telah membuat penemuan awal dalam membuatkan sistem yang gres beroperasi pada landasan yang berkesinambungan, mengecek dan mengevaluasi asumsi, seni manajemen dan hasil secara kritis. Pengendalian strategis sebagai penilaian kritis dari rencana, acara dan hasil, dengan demikian menyediakan isu untuk tindakan masa yang akan datang. Schreyogg dan Steinmann mengusulkan model umpan balik secara klasik untuk pengendalian strategis meliputi pengendalian asumsi, pengendalian implementasi dan pengawasan strategis. Pearce and Robinson menambahkan dengan komponen pengendalian peringatan khusus. Keempat jenis pengendalian ini dirancang untuk memenuhi kebutuhan manajemen puncak untuk mengawasi seni manajemen ketika dilaksanakan, untuk mendekteksi masalah-masalah penting, dan untuk melaksanakan penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian strategis ini terkait dengan asumsi lingkungan dan persyaratan operasional kunci yang diharapkan untuk implementasi seni manajemen yang berhasil.

Pengendalian asumsi dirancang untuk mengecek secara sistematis dan berkesinambungan apakah atau asumsi-asumsi yang digunakan selama proses perencanaan dan implementasi masih handal atau tidak. Hal itu melibatkan kondisi lingkungan, yaitu faktor lingkungan (ekonomi, teknologi, sosial-budaya, politik-hukum, demografi, ekologi, peraturan pemerintah dsb.) dan faktor industri (pesaing, suplier, pembeli, barang substitusi dan kendala masuk). Seluruh asumsi mungkin tidak mengharuskan kesamaan dari sejumlah pengendalian. Oleh sebab itu, manajer harus menentukan asumsi dan variabel yang sesuai untuk perubahan dan akan berdampak besar pada perusahaan dan seni manajemen yang dilaksanakannya.

Pengendalian implementasi merupakan pengendalian yang mempertanyakan apakah seni manajemen keseluruhan perlu diubah atau tidak dengan melihat hasil implementasi strategi. Pengendalian implementasi strategis tidak menggantikan pengendalian operasional. Pengendalian implementasi seni manajemen berkait dengan seni manajemen fungsional, struktur organisasi, gaya kepemimpinan, sistem imbalan dan sistem informasi. Tidak menyerupai pengendalian operasional, pengendalian implementasi strategis secara berkesinambungan mempertanyakan arah seni manajemen secara mendasar. Pengendalian implementasi tersebut melibatkan 2 hal, yaitu memantau kepercayaan strategis (program strategis gres atau acara strategis kunci) dan mengkaji ulang kejadian penting.

Pengawasan strategis merupakan pengendalian yang memantau kejadian yang mungkin mempengaruhi jalannya seni manajemen baik di dalam maupun di luar perusahaan. Dibandingkan dengan pengendalian asumsi dan pengendalian implementasi, pengawasan strategis dirancang relatif kurang terfokus, terbuka dan acara pencarian yang lebih luas. Ide dasar dibalik pengawasan strategis ialah beberapa bentuk pemantauan umum terhadap banyak sekali sumber isu akan menemukan peluang penting tidak terduga yang sebelumnya tidak diantisipasi. Pengawasan strategis memunculkan cara yang serupa dengan melaksanakan pengamatan terhadap lingkungan, meskipun pengamatan terhadap lingkungan biasanya dilihat dari kepingan dari siklus perencanaan yang secara kronologis dijadikan untuk menghasilkan isu untuk planning yang baru. Sebaliknya, pengawasan strategis dirancang untuk menyelamatkan seni manajemen yang telah dibangun atas dasar berkesinambungan.

Pengendalian peringatan khusus ialah aliran kembali terhadap seni manajemen perusahaan secara mendalam, dan seringkali cepat akhir adanya kejadian yang tak terduga. Kejadian yang tak terduga tersebut contohnya peristiwa alam, kecelakaan pesawat, pengambil alihan perusahaan, produk cacat, produk mengandung racun, dan sebagainya. Kejadian tersebut sanggup secara dramatis mengubah seni manajemen perusahaan. Pearce dan Robinson menyarankan pengendalian peringatan khusus dibuat hanya selama implementasi strategi, sebab pengendalian peringatan khusus bergotong-royong merupakan sub kepingan dari pengawasan strategis yang dipandu seluruhnya dalam proses manajemen strategis.

Meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang khusus, tetapi sistem pengendalian mengikuti proses dasar yang sama, biasanya mengikuti enam langakah sebagai berikut :

·         Menentukan apa yang dikendalikan

·         Menetapkan standar

·         Mengukur kinerja

·         Membandingkan kinerja dengan standar

·         Menentukan alasan penyimpangan

·         Melakukan tindakan koreksi

Kecenderungan Global : Perubahan dan Pergeseran

Manajer masa kini dituntut untuk cepat mengikuti keadaan terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang berlangsung cepat “segala sesuatu akan berubah namun satu hal yang tidak akan pernah berubah yaitu perubahan itu sendiri”. Tingginya dinamika atau cepatnya perubahan sanggup tergambar dari banyak sekali kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika. Pengaruh globalisasi, perusahaan manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi manufaktur multinasional (Toyota di AS, IBM di Jepang). Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tarif dsb. oleh pemerintah, perlindungan dan monopoli yang semakin berkurang mengakibatkan munculnya banyak sekali perusahaan gres dalam bidang telekomunikasi, penerbangan, bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).

Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity, diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia bau tanah dan tenaga kerja wanita. Perubahan sistem sosio-politik menyerupai Rusia yang menjadi kapitalis, RRC yang menjadi Negara raksasa industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (UE, AFTA, APEC dll) yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi perdagangan, reformasi di Indonesia yang meruntuhkan orde gres mestinya membawa paradigma gres di dunia usaha.

Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin banyaknya pilihan bagi konsumen, terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan divestasi dan menutup usaha, siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut mengakibatkan ketidak pastian sebagai tantangan terhadap kiprah manajer. Menjawab tantangan ini, semoga sanggup bersaing dan sustainable sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan cost-effective.

Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini menjadi norma baru. Organisasi piramidal dengan 7 – 10 lapis kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis (AT&T dan GE dari 12 kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap kuno, tradisional, out of style, “rantai komando” semakin tidak diikuti, tetapi tentunya dengan operating procedures yang jelas. Ini juga menjadi pertimbangan bagi organisasi akademi tinggi. Jika kita benar mengacu kepada cost effectiveness dan fungsi-fungsi line and staff management yang efisien, apakah memang diharapkan adanya para pembantu dekan bila sudah ada pembantu rektor, atau sebaliknya? Bukankah staff dan line functions kedua management lines tersebut sama? Apakah tidak terdapat redundancy yang berakibat pemborosan?

Yang terang kita mengikuti pola ini sebab kepatuhan kepada peraturan pemerintah yang memang memerlukan debirokrasi. Kita tidak akan membahas masalah-masalah perlunya debirokrasi dan pemborosan yang berlebihan di negara kita kini ini sebab untuk melakukannya mungkin diharapkan waktu bertahun-tahun, yang tentunya juga kurang keuntungannya bila para penentu policy enggan mendengarkan apalagi mau mengubahnya.

Perampingan personalia (downsizing) dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen SDM. Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line employees (seperti front desk clerks) untuk memperlihatkan kepuasan maksimum kepada pelanggan.

Berkaitan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur organisasi bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter menyampaikan :

“Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to rely on to get their jobs done. Instead, success depends increasingly on tapping into sources of good idea, on figuring out whose collaboration is needed to act on those ideas, and on working with both to produce results.”

Manajemen kini telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan perusahaan.

Drucker (1998), pakar manajemen populer bahkan mengemukakan bahwa tantangan bagi para manajer kini ialah tenaga kerja kini cenderung tak sanggup diatur menyerupai tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledge-worker yang menolak mendapatkan perintah (“komando”) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu.

Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut mempunyai pengetahuan gres (knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable) , high tech.- knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70 persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu (part-timer) juga semakin meningkat.

Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” gres dan “cara penanganan” (manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau. Dalam ketegori workforce diversity, sedang berlangsung peningkatan umur insan yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005, sedang berlangsung peningkatan umur insan yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005. Demikian pula tenaga kerja perempuan termasuk perempuan berkeluarga dan dual career secara global cenderung meningkat.

Bank teller, operator telepon, juru ketik, semua kini memakai komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, operator telepon, juru ketik, semua kini memakai komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar saat ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, yang membuka pelamar kerja untuk Information Technology Systems and Network Security Consultants Systems and Network Security Consultants (yang menguasai IT security products seperti Firewall etc.); Enterprise Solutions Risk Management Consultants (pengalaman dalam implementasi SAP review/audit, Oracle, project management); Banking Systems Specialist, Telecommunications System Consultants (a.l. berpengalaman dalam finance & accounting system, internet service provision, E-Commerce, EDP audit etc.); E-Business consultants, dan Integrated Customer Solutions Consultants.

Share this post