Isu Nirlaba Taktik Bisnis
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Museum Gunggenheim New York City dengan frustasi membutuhkan sumbangan untuk mengembangkan sebuah seni administrasi dalam mengatasi turunnya pendapatan yang diterimanya. Perubahan-perubahan dalam perpajakan yang mengijinkan orang kaya menyumbang pada museum-museum (hampir 80 persen seluruh benda yang ada di museum-museum di Amerika merupakan pemberian) sedang dikurangi. Pembiayaan publik untuk seni pun menurun tajam. Kurang lebih 29 negara belahan sedang mempertimbangkan pengurangan sebesar 50 persen atau bahkan lebih dalam anggaran pembiayaan seni, sehingga museum Guggenheim tidak sendirian dalam situasi tersebut. Menjelang pertengahan tahun 1990-an, banyak organisasi nirlaba beralih pada administrasi strategis untuk menjamin kelangsungan hidupnya.
Seperti diketahui, organisasi-organisasi nirlaba yaitu sangat penting lantaran mempekerjakan kurang lebih 25 persen angkatan kerja Amerika Serikat, dan mempunyai hampir 15 persen kekayaan swasta nasional. Di Amerika Serikat sendiri - ditambah dengan banyak sekali forum milik federal, negara bagian, dan perintah lokal - ada kurangnya lebih10.000 rumah sakit nirlaba dan panti jompo (84 persen dari seluruh rumah sakit di Amerika Serikat), 4.600 universitas dan pendidikan tinggi, lebih dari 100.0000 rumah dasar dan menengah milik swasta dan umum, hampir 350.000 gereja dan rumah ibadah, dan ribuan organisasi amal dan jasa layanan lainnya.
Secara khusus, terminologi nirlaba termasuk perusahaan swasta nirlaba (seperti rumah sakit, institut, sekolah tinggi tinggi swasta, dan organisasi amal) dan unit atau forum pemerintah (seperti departemen sosial, forum pemasyarakatan, dan universitas negeri). Secara tradisional, membuatkan studi dalam administrasi strategis hanya berafiliasi dengan perusahaan-perusahaan pencari keuntungan dengan kekecualian pada organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah. Sedikit, namun terus berkembang, penelitian-penelitian empiris menyatakan bahwa organisasi nirlaba masih berada dalam tahap awal dalam memakai administrasi strategis.
Banyak siswa dan praktisi kini mempercayai bahwa banyak sekali konsep dan teknik administrasi strategis sanggup di penyesuaian dengan sukses pada organisasi-organisasi nirlaba. Walaupun bukti yang diberikan belum konklusif, ada hubungan antara upaya-upaya perencanaan strategis dan ukuran-ukuran kinerja menyerupai pertumbuhan. Dalam belahan ini akan dibahas secara singkat perbedaan-perbedaan besar antara organisasi pencari keuntungan dan organisasi nirlaba dan pengaruhnya terhadap proses administrasi strategis.
B. Rumusan Masalah
1. Mengapa Nirlaba sangat penting untuk perekonomian?
2. Apa arti penting sumber penerimaan?
3. Apa imbas banyak sekali hambatan terhadap administrasi strategis?
4. Strategi-strategi apa yang terkenal dalam organisasi nirlaba?
C. Tujuan
1. Untuk mengetahui pentingnya Nirlaba
2. Untuk mengetahui arti penting sumber penerimaan
3. Untuk mengetahui imbas banyak sekali hambatan terhadap administrasi strategis
4. Untuk mengetahui strategi-strategi yang terkenal dalam organisasi nirlaba?
BAB II
PEMBAHASAN
A. Nirlaba
Sektor nirlaba dalam suatu perekonomian merupakan sektor penting untuk beberapa alasan. Pertama, masyarakat menginginkan barang dan jasa tertentu (terutama jasa layanan) yang oleh perusahaan pencari keuntungan tidak sanggup atau tidak akan disediakan. Hal tersebut berafiliasi dengan barang publik atau kolektif lantaran orang yang tidak membayar untuk barang-barang tersebut juga mendapatkan manfaat darinya. Jalan beraspal, proteksi polisi, museum, dan sekolah-sekolah yaitu pola barang publik. Orang tidak akan sanggup memakai barang-barang hasil produksi swasta bila tidak bisa membayarnya. Secara umum, jikalau sebuah barang publik tersedia, setiap orang sanggup menggunakannya, menarik manfaat darinya, atau menikmatinya.
Kedua, organisasi swasta nirlaba cenderung mendapatkan manfaat dari masyarakat, yang perusahaan pencari keuntungan tidak sanggup memperolehnya. Status peserta kelebihan pajak yaitu salah satu manfaat utama yang diterima organisasi nirlaba. Section 501 (c) 3 dalam peraturan pajak kantor pajak Amerika Serikat (IRS) membebaskan perusahaan tanpa saham dari pajak pendapatan perusahaan. Organisasi swasta nirlaba juga menikmati pembebasan dari banyak sekali pajak lainnya dari negara bagian, lokal, dan federal. Di bawah kondisi-kondisi tertentu, organisasi tersebut menarik manfaat dari pengurangan pajak bantuan para donor dan kewajiban-kewajiban keanggotaan. Sebagai tambahan, mereka memenuhi syarat untuk menikmati akomodasi jasa layanan pos kelas tiga. Manfaat- manfaat tersebut disediakan lantaran organisasi swasta nirlaba biasanya yaitu organisasi jasa layanan, yang diharapkan memakai setiap kelebihan penerimaan atas biaya untuk meningkatkan pelayanan atau mengurangi harga jasa layanan. Orientasi jasa layanan itu dicerminkan dengan fakta bahwa organisasi nirlaba tidak memakai terminologi pelanggan kepada para peserta layanan. Mereka biasanya menyebut para peserta jasa layanan sebagai seorang pasien, pelajar, klien, kasus, atau sederhananya ‘’publik’’.
B. Arti penting Sumber Penerimaan
Gambaran yang paling membedakan antara organisasi nirlaba dengan organisasi nirlaba lainnya, demikian pula dengan perusahaan pencari laba, yaitu sumber penerimaan. Perusahaan pencari keuntungan tergantung pada penerimaan yang diperoleh dari penjualan barang-barang dan jasa kepada para pelanggannya, yang biasanya membayar atas biaya dan pengeluaran untuk penyediaan produk atau jasa ditambah sebuah laba. Organisasi nirlaba, sebaliknya, sangat tergantung pada iuran, kewajiban, dan sumbangan dari para anggotanya, atau pembiayaan dari biro sponsor menyerupai United Way atau banyak sekali tingkatan pemerintah, untuk membayar seluruh biaya dan pengeluarannya.
Sumber- sumber Penerimaan Nirlaba
Not- for-profit (NFP) Organizations atau organisasi-organisasi nirlaba menghasilkan penerimaan dari banyak sekali sumber, tidak hanya berasal dari klien yang mendapatkan produk atau jasa mereka. Penerimaan tersebut bahkan sanggup berasal dari orang –orang yang tidak mendapatkan jasa yang sedang mereka subsidi. Organisasi-organisasi amal menyerupai American Cancer Cociety dan CARE adalah contoh-contohnya. Jenis lain NFP – menyerupai serikat pekerja dan planning sukarelawan medis – penerimaan paling banyak berasal dari anggota, yaitu orang-orang yang mendapatkan pelayanan. Namun demikian, para anggota biasanya membayar iuran di muka dan kemudian harus mendapatkan apapun pelayanan yang disediakan, apakah itu mereka memilihnya atau tidak, apakah pelayanan itu mereka harapkan atau tidak. Pelayanan sering diterima usang sehabis iuran-iuran di bayarkan.
Dalam perusahaan pencari laba, koneksi antara pelanggan atau klien dan organisasi biasanya sederhana dan langsung. Perusahaan-perusahaan cenderung tergantung sepenuhnya pada penjualan produk atau jasa mereka kepada pelanggan untuk memperoleh penerimaan. Seperti ditunjukkan pada Gambar 14.1, organisasi pencari keuntungan (organisasi A) mencoba menghipnotis pelanggan untuk tetap membeli produknya dan memakai jasa layanannya. Baik membeli atau tidak membeli item yang ditawarkan, para pelanggan berada dalam posisi secara pribadi menghipnotis proses pengambilan keputusan organisasi. Oleh lantaran itu, bisnis tersebut dikatakan berorientasi pasar.
Dalam masalah organisasi nirlaba, hubungan antara organisasi yang menyewakan dan orang yang mendapatkan jasa hampir sanggup dipastikan sangat berbeda. Oleh lantaran peserta jasa layanan biasanya tidak membayar seluruh biaya, maka dibutuhkan sponsor luar. Dalam banyak contoh, para sponsor mendapatkan jasa apa pun namun menawarkan sebagian atau sepenuhnya pembiayaan yang dibutuhkan untuk operasional. Telah dijelaskan bahwa sponsor-sponsor tersebut sanggup berupa pemerintah (dengan memakai uang para pembayar pajak) atau organisasi-organisasi amal, menyerupai United Way (dengan memakai dana sumbangan sukarela). Seperi ditunjukkan pada Gambar 14.1, organisasi nirlaba sanggup setengah bergantung pada sponsor (organisasi D) dalam pembiayaannya. Semakin sedikit uang yang diterima organisasi nirlaba dari klien peserta jasa atau produk, semakin berkurang orientasi pada pasar yang dilakukan organisasi nirlaba.
Pola Pengaruh Terhadap Pengambilan Keputusan Strategis
Pola imbas pada pengambilan keputusan strategis tergantung pada sumber-sumber penerimaan organisasi tersebut. Seperti tampak pada Gambar 14.1, sebuah universitas swasta (organisasi B) tergantung sepenuhnya pada uang kuliah mahasiswa dan pendapatannya. Oleh lantaran itu, keinginan-keinginan mahasiswa hampir sanggup dipastikan besar lengan berkuasa kuat (seperti yang ditunjukkan dengan garis yang tidak terputus-putus) terhadap pengambilan keputusan universitas dari pada keinginan-keinginan lainnya yang berasal dari sponsor, menyerupai alumni dan yayasan-yayasan swasta. Relatif kecilnya imbas sponsor terhadap organisasi dicerminkan dengan sebuah garis putus-putus. Sebaliknya, universitas negeri (organisasi C) sangat tergantung pada sponsor luar, menyerupai dewan perwakilan rakyat, untuk pendanaannya. Uang kuliah mahasiswa dan dana-dana yang berasal dari klien lainnya relatif dalam jumlah persentase yang kecil (biasanya hanya 37 persen) dari total penerimaannya. Oleh lantaran itu, pengambilan keputusan universitas tersebut sangat dipengaruhi oleh sponsor (garis yang tidak terputus-putus). Dalam masalah organisasi D, klien tidak mempunyai imbas pribadi pada organisasi lantaran klien tidak membayar sama sekali atas jasa yang diterimanya. Dalam jenis situasi menyerupai ini, organisasi cenderung mengukur efektivitasnya dari kepuasan para sponsor. Organisasi tidak mempunyai ukuran yang positif dalam efisiensi selain dari kemampuannya untuk membawa misinya dan mencapai sasaran- sasarannya dalam bantuan dollar yang diterima dari sponsornya. Berbeda dengan organisasi yang para kliennya menawarkan bantuan yang signifikan terhadap proporsi penerimaan yang dibutuhkan, organisasi D bergotong-royong bisa meningkatkan jumlah penerimaannya dengan terus-menerus melobi para sponsornya untuk meningkatkan jumlah sumbangannya, sementara di lain sisi mengurangi tingkat pelayanan kepada para kliennya!
Kunci untuk memahami administrasi organisasi nirbala yaitu dengan mempelajari siapa yang membayar untuk jasa layanan yang diberikan. Jika penerimaan jasa layanan membayar hanya dalam proporsi yang kecil dari total biaya jasa layanan tersebut, para administrasi strategis hampir sanggup dipastikan akan lebih memperhatikan untuk memuaskan kebutuhan dan impian para sponsor atau lembaga-lembaga yang mendanai daripada memuaskan kebutuhan dan impian orang-orang yang mendapatkan jasa layanan tersebut.
Kegunaan Konsep dan Teknik-Teknik Manajemen Strategis
Orientasi pasar yang mendasari penelitian teknik portofolio dan PIMS tidak membawa kepada situasi di mana kepuasan klien dan penerimaan terkait secara langsung, tetapi hanya terkait secara tidak langsung. Analisis industri mungkin relevan pada beberapa organisasi nirlaba, tetapi tidak lagi organisasi yang mendapatkan sebagian besar pendanaannya dari sponsor. Namun demikian, analisis SWOT dan analisis stakeholder yaitu teknik yang relevan bagi sebuah organisasi nirlaba sebagaimana teknik tersebut dipakai dalam sebuah organisasi pencari laba. Manajemen strategis sulit diaplikasikan jikalau output organisasi sulit diukur dengan obyektif, menyerupai dalam masalah banyak organisasi nirlaba. Jadi, kebanyakan organisasi nirlaba kemungkinan besar yang memakai administrasi strategis lantaran konsep, teknis, dan solusi-solusinya tidak sanggup menolong organisasi tersebut pada situasi dimana para sponsorlah bukan pasar, yang menentukan pendapatan yang akan diterima organisasi nirlaba itu.
C. Pengaruh Berbagai Kendala Terhadap Manajemen Strategies
Beberapa karakteristik yang khas pada organisasi nirlaba membatasi sikap organisasi tersebut dan mempengaruhinya dalam memakai administrasi strategis. W.H. Newman dan H.W. Wallender mengidentifikasi lima karakteristik hambatan berikut ini.
1. Jasa layanan sering tidak berwujud dan sulit diukur, yang sering kali dipersulit dengan keberadaan banyak sekali target layanan yang dikembangkan dalam upaya memuaskan banyak sekali sponsornya.
2. Pengaruh klien terhadap organisasi mungkin lemah lantaran organisasi sering mempunyai monopoli lokal, dan pembayaran dari para klien mungkin hanya sejumlah kecil dari sumber pendanaan.
3. Kuatnya janji karyawan pada profesi atau pada suatu masalah sanggup menghipnotis kesetiaan mereka pada organisasi yang mempekerjakan mereka.
4. Sumber daya para kontributor, khususnya kontributor dana dan pemerintah- sanggup mengganggu administrasi internal organisasi tersebut.
5. Banyaknya batasan dalam memakai sistem penghargaan dan pemberian eksekusi merupakan akhir dari karakteristik 1, 3, dan 4.
Pengaruh Terhadap Perumusan Strategi
Empat karakteristik hambatan tersebut juga menambah sedikitnya empat komplikasi pada perumusan strategi.
1. Konflik tujuan mengganggu perencanaan yang rasional.
2. Fokus perencanaan yang terintegrasi cenderung bergeser dari hasil yang akan dicapai kepada sumber daya yang tersedia.
3. Sasaran-sasaran proses operasi yang mempunyai arti ganda membuat kesempatan terjadinya politik internal dan perubahan tujuan.
4. Profesionalisasi menyederhanakan perencanaan yang rinci namun menambah kekakuan.
Pengaruh Terhadap Implementasi Strategi
Empat karakteristik hambatan tersebut juga menghipnotis bagaimana sebuah organisasi nirlaba diorganisir baik dalam struktur maupun dalam desain pekerjaannya. Ada tiga komplikasi yang harus diperhatikan
1. Desentralisasi yaitu hal rumit
2. Keterkaitan kepedulian yang sama terhadap integrasi eksternal-internal menjadi hal yang penting.
3. Job enlargement dan pengembangan administrator sanggup terhambat dengan adanya profesionalisme.
Pengaruh Terhadap Evaluasi dan Pengendalian
Komplikasi khusus yang muncul dari karakteristik hambatan tersebut juga menghipnotis bagaimana sikap dimotivasi dan kinerja diawasi. Dua problem khusus yang sering muncul adalah:
1. Pemberian penghargaan dan penalti hanya sedikit atau bahkan tidak mempunyai hubungan dengan kinerja.
2. Pengawasan sepenuhnya hanya memperhatikan input yang dipakai dibandingkan output yang dihasilkan.
D. Strategi-Strategi Yang Populer Dalam Organisasi Nirlaba
Karena banyak sekali tekanan pada organisasi nirlaba untuk menyediakan lebih banyak jasa dibandingkan jumlah sponsor yang mendukung dan klien yang dapat membayar jasa tersebut, organisasi-organisasi nirlaba sedang mengembangkan banyak sekali seni administrasi untuk membantu mereka memenuhi target jasa yang mereka inginkan. Dua seni administrasi yang terkenal dipakai yaitu strategi piggybacking [“naik kuda-kudaan”] dan merger /keterkaitan inter-organisasional.
Strategik piggybacking
Diciptakan oleh r.p.nielsen ,istilah strategic piggybackin [“naik kuda kudaan”] merujuk pada pengembangan sebuah acara gres bagi organisasi nirlaba yang akan menghasilkan dana–dana yang dibutuhkan untuk menutupi selisih antara penerimaan dan pengeluaran. Secara khusus,aktivitas gres itu dalam beberapa hal terkait dengan misi organisasi nirlaba, namun tujuannya yaitu untuk membantu menyubsidi jadwal -program jasa utama. Walaupun strategic pggtbacking sanggup membantu organisasi nirlaba untuk menyubsidi sendiri misi-misi utamanya dan memakai sumber daya yang dimiliki dengan lebih baik, berdasarkan Nielsen organisasi nirlaba tersebut masih mempunyai beberapa imbas negatif yang potensial.
Organisasi nirlaba harus mempunyai lima sumber daya berikut ini sebelum Organisasi itu memulai acara untuk memperoleh penerimaan.
1. Memiliki sesuatu untuk dijual. Organisasi harus menilai dahulu sumber-sumber dayanya untuk menentukan apakah orang-orang yang ada akan berminat untuk membayar barang-barang atau jasa terkait dekat dengan acara utama organisasi.
2. Memiliki orang-orang dengan talenta administrasi dalam jumlah yang cukup. Harus cukup tersedia orang-orang yang akan mengelola dan memelihara perjuangan tersebut untuk berjalan selama jangka waktu yang cukup panjang.
3. Dukungan dewan pengawas. Jika dewan pengawas mempunyai perasaan direncanakan, mereka sanggup secara aktif atau pasif menolak ketertiban komersial.
4. Mempunyai sikap kewirausahaan. Pihak manajemen harus mampu mengkombinasi suatu minat dalam gagasan-gagasan inovatif dengan nilai simpel bisnis.
5. Memiliki modal usaha. lantaran sering membutuhkan dukungan modal yang cukup untuk sanggup memperoleh pendapatan yang diinginkan, terlibat dalam sebuah perjuangan patungan dengan sebuah perusahaan bisnis sanggup menyediakan modal awal yang diperlukan, juga dukungan pemasaran dan manajemen.
Marger Dan Keterkaitan Interoranisasional
Berkurangnya sumber daya merupakan salah satu lantaran yang mendorong meningkatnya organisasi nirlaba untuk melaksanakan merger sebagai perjuangan yang mengurangi biaya.
Keterkaitan interorganisasional yaitu pengembangan jalinan kolaborasi antar organisasi, yang sering dipakai oleh organisasi nirlaba sebagai jalan untuk memperkuat kapasitas mereka dalam melayani para kliennya, atau untuk memperoleh sumber daya dengan tetap mempertahankan identitas mereka. Jasa layanan sering sanggup diperoleh dan disediakan dengan lebih efisien melalui kolaborasi dengan organisasi lainnya daripada jikalau melakukannya sendiri.
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Organisasi nirlaba merupakan belahan penting dalam masyarakat. Istilah nirlaba mencakup baik perusahaan swasta nirlaba (misalnya rumah sakit, institut, sekolah tinggi tinggi swasta dan organisasi amal) dan forum atau unit-unit publik pemerintah (seperti departemen sosial dan universitas negeri). Gambaran paling sempurna yang membedakan organisasi nirlaba dari setiap organisasi nirlaba lainnya sebagaimana dengan perusahaan-perusahaan pencari keuntungan yaitu pada sumber-sumber pendapatan yang mereka miliki. Organisasi nirlaba berada dalam sebuah kontinum dan sepenuhnya tergantung pada sponsor (misalnya tubuh amal) hingga yang sepenuhnya bergantung pada pembayaran yang berasal dari para pelanggan atau kliennya (misalnya universitas negeri). Memahami alasan-alasan keberadaan mereka dan perbedaan-perbedaannya dengan perusahaan-perusahaan pencari keuntungan merupakan hal yang penting. Minimnya motif untuk mencari keuntungan sering membuat pernyataan misi organisasi nirlaba menjadi tidak terperinci dan sasaran-sasarannya menjadi tidak sanggup diukur. Ditambah dengan perjuangan untuk mempertahankan pedanaan dari para sponsor, membuat organisasi nirlaba mempunyai perhatian yang kecil terhadap para klien organisasi atau bahkan tidak ada hubungan dengan misi organisasi, menjadi sulit berkembang.
Namun demikian, organisasi nirlaba biasanya didirikan untuk menyediakan barang-barang dan jasa yang dinilai berharga oleh masyarakat tidak bisa disediakan oleh perusahaan-perusahaan pencari laba. Menilai kinerja organisasi nirlaba hanya berdasarkan pertimbangan-pertimbangan ekonomis, merupakah hal yang berdaya lantaran organisasi itu didesain untuk berafiliasi dengan kondisi-kondisi tertentu dimana perusahaan-perusahaan pencari keuntungan tidak sanggup degan gampang bertahan hidup didalamnya.
B. Saran
Dengan adaya Nirlaba biar mempermudah bagi masyarakat. Dan adanya organisasi nirlaba memulai acara untuk memperoleh penerimaan. Memiliki sesuatu untuk dijual, Memiliki orang-orang dengan talenta administrasi dalam jumlah yang cukup. Dukungan dewan pengawas. mempunyai sikap kewirausahaan. Memiliki modal usaha.
DAFTAR PUSTAKA
K.G. Provan, 1984. Interorganizational Cooperation and Decision Making Autonomy in a onsortium multihospital System, “Academy of Management Review..
W.H. Newman Dan H.W. Wallender III, 1978, “ Menaging Not-For-Profit Enteprises,” Academy of Management Review.